Kürzlich beschrieb der Professor und Buchautor Jesper B. Sørensen, worin das größte Missverständnis über Strategie bestehe: Die meisten Führungskräfte sind der Meinung, Strategie sei nicht ihr Job.
Warum ist das so? In vielen Gesprächen erleben wir, dass Führungskräfte sehr komplizierte Vorstellungen von Strategie haben und viele davon ausgehen, dass die Strategie von „oben“ kommen muss. „Eigentlich ist das Unsinn“, so urteilt auch Felix Oberholzer-Gee, Strategieprofessor der Harvard Business School und „Strategie ist nicht kompliziert“. Jede Führungskraft, die ein Team leitet, hat eine strategische Aufgabe!
Eine Strategie zu entwickeln bedeutet, den besten Weg zu finden vom jetzigen Zustand des Unternehmens, hin zu einem gewünschten Ziel. Dabei gilt, je mehr Perspektiven ich einbeziehe, umso klarer wird das Bild.
Strategieentwicklung heute bedeutet aber auch, schnell und anpassungsfähig zu sein. Von daher sind Verfahren angesagt, die möglichst schell und wendig – agil – sind. In Stein gemeißelte 5-Jahres-Pläne haben ausgedient. In der heutigen volatilen Zeit, mit permanent wechselnden Herausforderungen, muss eine Strategie laufend angepasst werden. Sie dient dazu, Zeit und Ressourcen optimal zu nutzen.
Was bedeutet Strategie?
Der Begriff Strategie stammt aus dem Griechischen und bedeutet Heeresführung. Ein Stratege war im antiken Griechenland ein gewählter Heerführer.
Letzten Endes bedeutet Strategie – einen Plan haben! Eine realistische Einschätzung haben, wo man herkommt, zu wissen, wo man hin will und wie man dort hin kommt.
Für was (oder wen) soll eine Strategie entwickelt werden?
Die meisten Menschen denken bei einer Strategieentwicklung an die Ausarbeitung der Unternehmensstrategie. Genauso können Sie aber auch eine Strategie für eine Abteilung, ein Produkt, einen Prozess oder eine Person entwickeln.
Die erste Frage die Sie sich stellen sollten ist: Gibt es einen bestimmten Grund für die Strategieentwicklung, oder möchten Sie generell eine Strategie entwickeln? Unabhängig davon sollten Sie immer das Werteversprechen (Value Proposition) in den Vordergrund stellen: Welchen Wert möchte ich für eine bestimmte Zielgruppe generieren?Konzentrieren Sie sich auf die Bereiche, die wirklich Mehrwert (Value) bringen und verfallen nicht in Aktionismus. Weniger ist mehr. Für die Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens ist es notwendig, dass Sie einige wenige Kernprozesse besser beherrschen als Ihr Mitbewerb.
Laut dem Harvard Strategieprofessor Felix Oberholzer-Gee, macht eine strategische Maßnahme nur dann Sinn, wenn sie eine der drei folgenden Voraussetzungen erfüllt:
- Sie schafft einen Mehrwert für Ihre Kunden
- Sie schafft Mehrwert für Ihre Mitarbeiter, oder
- sie schafft einen Mehrwert für Ihre Zulieferer
Dreiklang aus Mission, Vision und Werten
Aktuell erleben wir, dass eine sinnstiftende Beschäftigung für Mitarbeitende – gerade bei den jungen Generationen – immer wichtiger wird. Es sind die „inneren Werte“ eines Unternehmens, auf die die Generation Z Wert legt. Das geht aus einer aktuellen Studie von Zenjob hervor.
Das Leitbild ist die schriftliche Erklärung einer Organisation über ihr Selbstverständnis und ihre Grundprinzipien.
Einerseits bietet es Orientierung nach innen. Es wirkt handlungsleitend und motivierend für die Organisation und die einzelnen Mitarbeiter. Andererseits macht es nach außen deutlich, wofür die Organisation steht.
„Wer nicht weiß wo er hin will, darf sich nicht wundern wenn er woanders ankommt.“ (Mark Twain).
Elemente der Strategieentwicklung
Schlüssige Strategien müssen gerade in solch turbulenten Zeiten Antworten auf unvorhergesehene Fragestellungen liefern. Sie berücksichtigen daher schon im Entstehungsprozess das komplette Umfeld des Unternehmens und beziehen möglichst viele Perspektiven, Erfahrungen und Ressourcen in den Entscheidungsprozess ein.
Makroumfeld
Im Makroumfeld schauen Sie sich Faktoren an, welche Auswirkungen auf die gesamte Branche und damit auch auf das Mikroumfeld haben: Politische Rahmenbedingungen, wie z. B. Sanktionen, wirtschaftliche Entwicklungen, Trends, Technologien, usw.
Mikroumfeld
Im Mikroumfeld finden sich Faktoren, die das Unternehmen unmittelbar beeinflussen, die 5 sogenannten Wettbewerbskräfte nach Porter: Wettbewerber, Partner/Lieferanten, neue Anbieter, Substitute (Ersatzprodukte) und Kunden.
Unternehmensumfeld
Für die Analyse des Unternehmensumfelds ist die 7-S-Analyse ein sehr einfaches und praktikables Instrument. Die 7-S-Analyse wurde von McKinsey entwickelt und findet bei der Strategieentwicklung viel Beachtung.
Während die harten Faktoren (Strategie, Struktur und Systeme) die Effektivität und Effizienz eines Unternehmens bestimmen, bilden die weichen Faktoren Shared Values (Leitbild), Spezialfertigkeiten (Kernkompetenzen), Stammpersonal (Personalentwicklung) und Stil (Unternehmens- und Führungskultur) den menschlichen Faktor und die interne Führungskultur ab.
SWOT-Analyse
Nachdem alle Vorarbeiten durchgeführt sind, fehlt noch die Gesamtbetrachtung, wie alles im Zusammenhang steht. Das ideale Werkzeug hierfür ist die SWOT-Analyse. Bei der SWOT Analyse handelt es sich um die Betrachtung von
Stärken & Schwächen, sowie Chancen & Risiken, eines Unternehmens und dessen Umwelt.
SWOT steht für Strengths (Stärken), Weaknesses (Schwächen), Opportunities (Chancen) und Threats (Risiken). Mit dieser Analyse wird der aktuelle Zustand eines Unternehmens erfasst, um geeignete strategische Optimierungsmaßnahmen abzuleiten.
Dazu betrachten wir die Stärken und Schwächen unserer Organisation aus der internen Sicht der „7-S-Analyse“ und fügen dann unsere Ergebnisse aus der externen Analyse (Makro- und Mikroumfeld) hinzu.
Dadurch erhalten wir vier Felder oder Situationen, für die wir jeweils Strategien entwickeln können:
Strategische Maßnahmen ableiten
Nach gründlicher Analyse kommen wir nun zur Auswahl der Optionen und Ziele, die wir tatsächlich verfolgen möchten. Jetzt geht es darum, richtungsweisende Schritte zu identifizieren, die uns dem übergreifenden Ziel näher bringen. Zum Beispiel die Fokussierung auf ein bestimmtes Marktsegment, Ausbau vorhandener Alleinstellungsmerkmale oder die konsequente Ausrichtung auf einen strategischen Einkauf. Leitfragen sind
- Welche großen Schritte bringen uns unserem übergeordneten Ziel näher?
- Welche strategischen Ziele können wir setzen, die uns dabei helfen?
- Was sollten wir auf jeden Fall tun?
- Was können wir noch in Betracht ziehen?
- Was sollten wir eher bleiben lassen?
- …
Strategie umsezten
Nachdem wir nun die Gesamtbetrachtung durchgeführt haben, geht es jetzt darum, die Strategie umzusetzen.
- Was sind die wichtigsten Erfolgsfaktoren?
- Was die größten Hindernisse?
- Welche Maßnahmen leiten wir ein, um die Erfolgsfaktoren umzusetzen?
- Was können wir tun, um Hindernisse zu überwinden?
- …
Die Strategie kommunizieren
Aus unserer Erfahrung übersehen viele „Strategen“ häufig einen wesentlichen Erfolgsfaktor bei der Entwicklung und Implementierung einer Strategie: Die Kommunikation.
Während Unternehmensstrategien in der Regel auf höheren Führungsebenen diskutiert und entwickelt werden, ist es das mittlere Management, das diese Strategien in ihrer täglichen Arbeit umsetzen muss. Dieses kann nur dann erfolgreich gelingen, wenn die Strategie auch verstanden wird. Die beste Strategie taugt nichts, wenn sie nicht umgesetzt wird.
An dieser Stelle zitieren wir noch einmal die Wirtschaftsökonomen Robert Kaplan und David Norton, die festgestellt haben, dass weniger als 10 % der Mitarbeiter die Strategie des Unternehmens überhaupt verstehen.
Die effektive Kommunikation der Unternehmensstrategie ist darüber hinaus eine wunderbare Gelegenheit, die Unternehmenskultur fortzuentwickeln und zu stärken. Im Idealfall führt dies dazu, dass alle Mitarbeiter auf ein gemeinsames Ziel hinarbeiten und sich dabei nach Kräften gegenseitig unterstützen.
Erfolgreiche Unternehmer haben eine Strategie. Sie planen ihr Unternehmen und überprüfen die Wirksamkeit ihrer strategischen Maßnahmen permanent. Sie arbeiten am und nicht nur im Unternehmen. Und genau das macht den Unterschied.